一、总论

　　建设工程项目成本主要包括施工管理、施工技术、劳动力和施工设备合理配置、分配制度、物资供应、运输等各个方面。面对激烈的竞争，施工企业运用价值工程原理，实现资源的优化配置，强化合同管理及索赔意识，全面提升项目管理水平，使每个项目成员有责可负、有利可得，向质量成本、工期成本、安全成本要效益，提高竞争力从而发展壮大。

　　二、成本管理的原则

　　(一)管理体制：责、权、利相结合

　　成本管理是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩的一种管理模式。责任成本管理是企业内抓管理，提高企业经济效益的一种有效方式，总体思路就是在实施项目法管理的基础上，抓好项目经理部这条主线进行控制。公司对项目部按照“实事求是、合情合理、客观公正、平均先进”的原则，根据工程项目的特征和投标报价等因素编制责任成本预算。明确责、权、利的关系，制定严格的考核奖罚制度，建立科学的监督机制。定期对项目经理部在责任成本管理中的工作进行检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。而现在有些项目部仍存在有权、有利、无责的现象，造成施工过程中费用流失严重。因此，正确的责任约束机制及奖罚制度是责任成本管理得以实施的关键。

　　(二)加强质量成本管理

　　对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即工程质量成本越高，质量保证成本就越高。故障成本包括质量事故成本和过剩投入成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。即工程质量水平越高，质量事故成本就越低。施工企业追求的是质量高、成本低的最佳工程质量成本目标。因此，施工企业应加强技术培训工作，全面提高操作人员的技术素质，一次培训投入可换取长久的经济效益。在工程施工中，应切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，防止返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。在实际施工中，应当严格按技术标准、施工规范和质量要求进行施工，片面加大物耗投入的做法不一定能创出优质工程，而是对工程质量的曲解，应当引起项目管理人员的高度重视。

　　(三)加强工期成本的控制与管理

　　如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期对项目经理部来说，并非越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。在合理工期下项目成本支出最低，工期比合理工期提前与拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要均衡有节奏地进行施工，力求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

　　三、项目成本控制的有效途径

　　建设工程项目成本控制就是对建筑产品所消耗的物化劳动和活劳动的控制及建筑产品形成过程的控制，即对工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械费、措施费及管理费的控制。其途径可以从“降低成本，增加收入”两方面着手，以确保项目成本目标的实现。

　　(一)人工费控制

　　人工费支出约占建筑产品成本的10%～15%，且随市场价格波动而不断变化。对人工单价在整个施工期间作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提。人工费用控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工与零星用工按一定比例(一般为5%～10%)一起包给领工员或班组进行包干控制;第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动;第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

　　(二)材料成本控制

　　材料费用开支约占建筑产品成本的60%～65%，是成本要素控制的重点。其控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量控制包括：

　　1、坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要

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